Cambiar de sistemas, reestructurar equipos e introducir nuevos procedimientos no resolverá problemas que no se han comprendido adecuadamente.
La transformación de compras se ha convertido en un tema recurrente en muchas organizaciones. La dirección reconoce que algo debe cambiar: los costes de compras aumentan, los procesos tardan demasiado, el rendimiento de los proveedores resulta decepcionante o, simplemente, el departamento no cumple con lo que el negocio espera.
La respuesta suele ser previsible.
Se implanta un nuevo sistema de compras. Se reescriben los procedimientos. Se reasignan responsabilidades. A veces, se reorganiza el departamento por completo.
Varios meses después, la dirección comienza a preguntarse por qué no se han materializado las mejoras previstas.
La respuesta suele ser sencilla: la organización empezó a cambiar cosas antes de entender en profundidad qué estaba fallando.
Y he visto ocurrir esto en más de una ocasión.
El problema no siempre está en compras
Una de las primeras cosas que analizo al evaluar una organización de compras es cómo interactúa con el resto del negocio.
Compras no opera de forma aislada. Depende de ingeniería, operaciones, finanzas, gestión de proyectos y otros departamentos para obtener la información y las decisiones necesarias para hacer su trabajo.
Sin embargo, cuando algo sale mal, compras suele ser el primer departamento en ser cuestionado.
Los pedidos de compra tardan demasiado. Los proveedores entregan tarde. Los materiales no están disponibles cuando se necesitan. Los proyectos superan sus presupuestos.
Pero ¿qué ocurre cuando miramos más allá del departamento de compras?
Podemos descubrir que las solicitudes de compra llegan con especificaciones incompletas, que ingeniería cambia los requisitos a mitad del proceso de sourcing, que las evaluaciones técnicas quedan sin respuesta durante semanas o que la dirección espera unos plazos de entrega que nunca fueron realistas desde el principio.
Ninguno de estos problemas puede resolverlo compras por sí solo.
Antes de transformar compras, las organizaciones deben comprender cómo funciona todo el proceso, desde la identificación de una necesidad hasta la recepción de los bienes o servicios.
De lo contrario, simplemente estarán optimizando una parte de un proceso que sigue teniendo fallos estructurales.
Un nuevo sistema no arreglará un proceso defectuoso
He trabajado con organizaciones que invirtieron cuantiosas sumas en sistemas de compras, con la expectativa de que la tecnología mejorara la eficiencia, la transparencia y el control.
Y aunque la tecnología tiene indudablemente su lugar, no puede compensar procesos deficientes ni responsabilidades difusas.
Si una solicitud de compra requiere demasiadas aprobaciones, automatizarlas no hace necesariamente que el proceso sea más eficiente.
Si las especificaciones están incompletas, una plataforma digital de licitación no las mejorará.
Y si los departamentos no se comunican adecuadamente, introducir otro sistema no hará que, de repente, comiencen a colaborar.
En algunos casos, la tecnología no hace más que visibilizar los problemas existentes sin aportar nada para resolverlos.
Mi postura siempre ha sido que las organizaciones deben definir primero cómo deberían funcionar sus procesos de compras, identificar pasos innecesarios y consensuar responsabilidades claras.
Solo entonces deberían determinar cómo la tecnología puede dar soporte a dichos procesos.
Y no al revés.
Cambiar el organigrama no es una estrategia
Otro enfoque habitual es la reestructuración.
La dirección decide que compras necesita un modelo organizativo diferente. Quizás la centralización mejore el control, o la descentralización acerque compras a las operaciones.
Ambos enfoques pueden funcionar, dependiendo del negocio.
Sin embargo, modificar las líneas de reporte sin abordar los problemas de fondo rara vez ofrece los resultados esperados.
He presenciado situaciones en las que se redistribuyeron responsabilidades entre departamentos, se cambiaron puestos de trabajo y se introdujeron nuevos niveles de gestión, mientras que la forma real de trabajar se mantuvo prácticamente idéntica.
Continuaron los mismos retrasos en las aprobaciones, persistieron los mismos problemas de comunicación y se siguió involucrando a compras demasiado tarde.
Una organización de compras eficaz necesita algo más que una estructura adecuada.
Requiere una rendición de cuentas clara, profesionales competentes, la autoridad adecuada para tomar decisiones y un conocimiento profundo de lo que el negocio necesita.
El modelo organizativo debe dar soporte a estos requisitos, no dictarlos.
Los KPI de compras pueden transmitir una imagen distorsionada
Este es otro ámbito en el que considero que las organizaciones se equivocan con frecuencia.
El rendimiento de compras suele medirse a través del ahorro de costes (savings), los tiempos de tramitación de los pedidos y el número de procesos de sourcing completados.
Son indicadores útiles, pero no reflejan necesariamente ante la dirección si compras está teniendo un buen desempeño.
Pensemos en un comprador que emite un pedido de compra dentro del plazo establecido.
Según el KPI, el comprador ha cumplido con éxito su cometido.
Pero ¿y si la solicitud original se envió con seis semanas de retraso? ¿Y si ingeniería tardó otras tres semanas en aprobar la evaluación técnica? ¿O qué ocurre si la fecha de entrega del proveedor nunca estuvo alineada con el cronograma del proyecto?
El KPI del pedido de compra puede estar en verde mientras el proyecto ya sufre graves demoras.
Lo mismo ocurre con los ahorros.
Negociar un precio de compra más bajo queda bien sobre el papel. Pero si el proveedor seleccionado no cumple posteriormente, generando sobrecostes de expediting o retrasos en el proyecto, ¿qué ha ahorrado realmente la organización?
El desempeño de compras debe medirse en función de los resultados del negocio, no solo de la actividad interna del departamento.
Esto exige que la dirección mire más allá de los KPI individuales y comprenda cómo contribuye compras a la ejecución de proyectos, la continuidad operativa, el riesgo comercial y el rendimiento global del negocio.
A menudo se pasa por alto el factor humano
La transformación de compras no consiste únicamente en sistemas, procedimientos y estructuras organizativas.
También se trata de personas.
Se pueden implantar los mejores procesos del mundo, pero si los empleados no los entienden, carecen de las competencias necesarias o no perciben el valor de cambiar su forma de trabajar, será muy difícil sostener las mejoras en el tiempo.
Esto es aplicable tanto al equipo de compras como a sus stakeholders internos.
Puede esperarse que un equipo de compras adopte un rol más estratégico cuando, en realidad, pasa la mayor parte del tiempo gestionando solicitudes de compra urgentes, persiguiendo aprobaciones y solucionando problemas que deberían haberse resuelto antes.
Al mismo tiempo, la dirección espera que el equipo defina estrategias de sourcing, mejore las relaciones con los proveedores e identifique oportunidades de ahorro.
Algo tiene que ceder.
Si las organizaciones quieren que compras actúe de manera estratégica, deben crear las condiciones propicias para que pueda hacerlo.
Eso implica invertir en las personas, mejorar la cooperación interdepartamental y dotar a compras de la autoridad suficiente para cuestionar requisitos y decisiones cuando sea necesario.
También supone asumir que una transformación requiere tiempo.
Comience por entender qué está ocurriendo en realidad
Cada vez que intervengo en la revisión o mejora de operaciones de compras, considero que la prioridad indiscutible debe ser comprender la situación actual.
No solo lo que los procedimientos dictan que debería suceder, sino lo que realmente ocurre en la práctica.
Hable con los compradores. Converse con ingeniería, operaciones y gestión de proyectos. Revise expedientes de compras. Siga el rastro de varias solicitudes de compra desde su origen hasta la emisión del pedido.
Analice dónde se estancan las decisiones, en qué puntos se difuminan las responsabilidades y dónde se genera trabajo prescindible.
Podría descubrir que los problemas reales distan mucho de lo que la dirección creía en un principio.
Por ejemplo, lo que parece un bajo rendimiento del comprador puede deberse en realidad a una planificación de la demanda inadecuada o a procesos internos de aprobación interminables.
Los problemas de entrega de los proveedores pueden tener su origen en calendarios inviables o en aclaraciones técnicas tardías.
Y una sobrecarga de trabajo en compras puede ser consecuencia de compras fragmentadas, un uso limitado de acuerdos marco o la falta de un Category Management adecuado.
Estas son las cuestiones que deben comprenderse antes de decidir qué cambios emprender.
Una evaluación práctica de compras no tiene por qué convertirse en un dilatado ejercicio de consultoría; pero sí debe ser objetiva, involucrar a los interlocutores adecuados y generar conclusiones sobre las que la dirección esté dispuesta a actuar.
La transformación necesita ownership, no solo la aprobación de la dirección
Existe una gran diferencia entre que la dirección apruebe una transformación de compras y que la respalde de forma activa.
Un cambio real a menudo exige decisiones que van más allá del ámbito de autoridad de compras.
Puede que ingeniería deba cambiar la forma en que redacta las especificaciones. Puede que gestión de proyectos tenga que involucrar a compras antes. Puede que finanzas deba replantearse los niveles de autorización requeridos. Y puede que operaciones necesite afinar la previsión de la demanda.
Estos cambios no se producirán simplemente porque el director de compras introduzca un nuevo procedimiento.
Exigen el compromiso de todo el equipo directivo.
Y ese compromiso debe mantenerse firme cuando los cambios empiecen a resultar incómodos.
Sin él, la transformación de compras puede convertirse fácilmente en otra iniciativa interna de mejora que va perdiendo fuerza con el tiempo.
Mi perspectiva
Tras haber ocupado puestos de liderazgo en compras y supply chain en diversos sectores y organizaciones internacionales, he aprendido que lo más difícil al mejorar el área de compras rara vez es identificar qué debe cambiar.
Lo verdaderamente complejo es lograr que todos entiendan por qué el cambio es necesario y asuman la responsabilidad de hacerlo realidad.
Suele existir una tendencia a centrarse en los problemas visibles: compras lentas, retrasos de proveedores, costes elevados o un bajo rendimiento de los sistemas.
Sin embargo, las causas subyacentes se encuentran frecuentemente en otras áreas de la organización.
Por eso considero que una transformación de compras nunca debe abordarse como un ejercicio departamental aislado.
Debe enfocarse como una iniciativa global de mejora del negocio, con objetivos claros, expectativas realistas y responsabilidades compartidas en toda la organización.
Y, en ocasiones, la aportación más valiosa que puede hacer un profesional experimentado en compras es cuestionar las asunciones iniciales de la dirección sobre dónde radican verdaderamente los problemas.
Reflexiones finales
La transformación de compras puede generar mejoras significativas en eficiencia, control de costes, rendimiento de proveedores y gestión del riesgo comercial.
Pero únicamente cuando las organizaciones están preparadas para abordar las causas de fondo del bajo rendimiento.
Antes de invertir en nuevos sistemas, reestructurar departamentos o reescribir procedimientos, la dirección debería plantearse tres preguntas:
¿Entendemos realmente dónde se originan nuestros problemas de compras?
¿Estamos dispuestos a cambiar la forma en que otros departamentos interactúan con compras?
¿Y estamos midiendo el éxito en función de los resultados del negocio y no solo de las actividades de compras?
Si las respuestas no son claras, puede que la organización aún no esté preparada para iniciar su transformación.
Porque una transformación de compras exitosa no empieza cambiando el departamento de compras.
Comienza entendiendo el negocio.
Acerca de Proculus Consilium
Proculus Consilium acompaña a las organizaciones en materia de estrategia de compras, transformación, contratación, gestión del riesgo comercial e interim management en compras.
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